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II. BeGoogle

La fuga dei cervelli verso Google: la guerra per il controllo del web

“Ucciderò quel fottuto di Google! Eric Schmidt è un fottuto e lo seppellirò, come ho già fatto”[1]: così è esploso nel maggio 2005 Steve Ballmer, amministratore delegato di Microsoft, alla notizia dell’assunzione da parte di Google di Kai-Fu Li, dirigente di punta della casa di Redmond e suo uomo chiave in Cina (Kai-Fu Li aveva infatti realizzato il motore MSN Search per i cento milioni di utenti cinesi). Un’invettiva rivolta evidentemente all’attuale Amministratore Delegato di Google, ex top manager di Sun Microsystems e di Novell, aziende che Microsoft ha in passato affrontato sia sul mercato che in aule di tribunale. Kai-Fu Li è diventato il responsabile di un laboratorio di ricerca aperto nei dintorni di Shanghai.

Microsoft ha immediatamente avviato un procedimento legale nei confronti dell’ex dipendente e soprattutto nei confronti di Google. Questo perché Kai-Fu Li avrebbe violato, grazie all’aiuto determinante del re dei motori di ricerca, dei riservatissimi accordi contrattuali stipulati con il colosso di Redmond. Essendo un direttore esecutivo, Kai-Fu Li conosce segreti commerciali e industriali e, secondo i legati di Microsoft, non esiterà ad utilizzare tecnologie e know-how socioeconomico per massimizzare i guadagni della società concorrente. L’uomo dello scandalo costa caro, circa due milioni e mezzo di dollari l’anno di “salario” e 20.000 azioni dell’azienda. Cifre esorbitanti che danno la misura dell’altissima posta in gioco, non solo nel mercato cinese.

Dopo oltre un anno, la contesa giudiziaria fra i due colossi si conclude con il patteggiamento di un’intesa bilaterale nel dicembre 2005, appena un mese prima di finire davanti al giudice: un accordo privato assolutamente confidenziale. Forse sono state pagate grosse somme di denaro, o forse Microsoft ha vincolato Kai-Fu Li a non rivelare assolutamente qualsiasi tipo di segreto.

Questa storia è solo una delle più curiose ed emblematiche di una tendenza in atto da qualche anno: Kai-Fu Li infatti è solo l’ennesimo dirigente passato a Google ovvero “la società che più assomiglia a Microsoft”, come ha tuonato Bill Gates, ogni giorno più incerto se demonizzare i due studenti prodigio – rafforzando indirettamente la loro nomea di protagonisti “buoni e generosi” del mondo dell’IT – oppure fingere che non esistano affatto, che non siano interlocutori degni di nota.

In realtà, Bill Gates sa bene quanto le trasmigrazioni di manager, soprattutto nel settore tecnologico, comportino l’assunzione del “core business” della società dalla quale il manager proviene: Microsoft ha usato la stessa strategia contro i propri rivali in diverse occasioni. La tattica commerciale di rubare i segreti industriali, meccanismi di produzione e gestione delle risorse attraverso l’assunzione di elementi di spicco delle società concorrenti è sempre stata nelle corde della competizione industriale; si fa sempre più diffusa e frequente nell’epoca dell’economia informazionale.

La scelta del management da parte di Brin e Page è un chiaro indice degli obiettivi di Google: diventare la piattaforma del web più completa e maggiormente personalizzabile, promuovendo una personalizzazione dei servizi, sostenuta da un immenso bacino di informazioni. In sostanza, Google spinge sull’acceleratore per catalogare ogni genere di informazione digitale, dai siti web ai forum di discussione, dalle immagini ai video, dalle email ai blog, senza che si intravveda alcun limite all’orizzonte; ciò significa fare la guerra a Microsoft, che al momento rimane nonostante tutto il maggior concorrente nel settore, con il suo browser Internet Explorer, il suo portale MSN, il servizio di posta elettronica Hotmail, ecc.

Gli interessi delle due società si stanno sovrapponendo in misura crescente: entrambe mirano a essere elementi di mediazione indispensabili per ogni attività informatica. Microsoft è riuscita a imporre il suo predominio grazie ai sistemi operativi e ai programmi per ufficio, che attualmente sono uno standard nel mondo del lavoro e nell’home computing; da parte sua, Google si pone ormai da tempo come mediatore globale dei servizi web, quali la ricerca di informazioni (che è il suo core business) in tutte le sue declinazioni, ma anche servizi aggiuntivi come la posta elettronica. Schematizzando in un’opposizione netta, Microsoft domina da anni grazie a dei prodotti che portano a dei servizi, Google sta cercando di dominare grazie a dei servizi che necessitano di prodotti di supporto.

La competizione quindi si basa sulle scelte degli utenti e sugli standard futuri che Google cerca di affermare. Utilizzare programmi via web limitando al solo browser i requisiti per accedere ai servizi significa sottrarre mercato a chi ha sempre investito nel prodotto e nella creazione di nuove forme di architetture informatiche basate sul web. Lo stesso vale nei mercati economici: si passa da una economia all’ingrosso (Microsoft), dove si cerca di vendere licenze dello stesso programma/prodotto, a una economia totalmente personalizzata per ogni utente, dove i prodotti sono reperibili sulla rete.

Code lunghe nelle reti: dentro l’economia della ricerca, Google vs. Microsoft

Google sfrutta, secondo l’argomentazione chiave dell’ampia trattazione di John Battelle[2], l’ascesa dell’ “economia di ricerca”. Nel saggio The Search, Battelle, giornalista tra i fondatori di Wired, sostiene che il futuro del commercio online sarà legato alle ricerche personalizzate pagate dagli utenti. Google, che gestisce il più grande database delle “intenzioni di ricerca” dei navigatori, si trova nella posizione ideale per soddisfarle, grazie alla sua rete capillare, costituita da una piattaforma pubblicitaria eccezionalmente efficace (AdWords) e da un network di inserzionisti che ormai conta milioni di siti in tutto il mondo (AdSense). La scommessa di Google è quella di soddisfare ogni bisogno/desiderio che gli utenti esprimono nelle loro ricerche, fornendo servizi per il nuovo consumismo “a misura d’individuo”: ciascun utente/cliente troverà proprio quello che cerca, il prodotto studiato appositamente per lui. L’esempio più noto di “personalizzazione di massa” è quello dei servizi di commercio online offerti da Amazon, in grado di guadagnare molto più dalla vendita di singole copie di un libro o di un cd piuttosto che dai picchi di vendita di centinaia o migliaia di copie dei best-sellers. I tantissimi clienti che comprano online volumi non particolarmente popolari rappresentano una miriade di “eventi” che si verificano raramente, o addirittura una sola volta; riuscire a soddisfare queste “ricerche personalizzate” costituisce il punto di forza della distribuzione di Amazon. Infatti per una libreria tradizionale, basata su magazzini, giacenze, ordinativi minimi, è impossibile ottenere la disponibilità di milioni di titoli come Amazon; i proventi maggiori derivano perciò dalle novità e dai titoli più venduti. La fornitura di una singola copia per soddisfare la richiesta di un solo cliente risulta antieconomico per una libreria tradizionale, ma è possibile e redditizio per Amazon, che sfrutta appunto l’“economia della ricerca” dei mercati online.

Questo tipo di mercati viene chiamato in gergo economico a “coda lunga”[3]. La teoria statistica delle “code lunghe” risale almeno alla “distribuzione di Pareto”[4], in cui “pochi eventi si verificano con estrema frequenza, molti eventi si verificano con scarsità”. Una simile distribuzione di eventi viene descritta, a livello statistico, da un’iperbole nella quale la “coda lunga” è rappresentata dalla miriade di “eventi”, singolarmente pressoché irrilevanti, ma nel complesso numericamente assai elevati. Matematicamente, una distribuzione a coda lunga segue la cosiddetta “legge di potenza”[5].

La strategia vincente sui mercati a “coda lunga” è quindi non l’abbassamento dei prezzi dei prodotti più popolari, ma l’ampliamento dell’offerta, che permette ricavi maggiori attraverso la vendita in poche copie di tanti prodotti diversi.

In termini commerciali, il reddito maggiore sta nelle piccole vendite. In effetti, la maggior parte dei business in Rete si fonda sulla coda lunga: lo stesso Google produce reddito vendendo pubblicità a costi bassi a milioni di persone sotto forma di banner testuali (text ads) piuttosto che vendendo pochi spazi dai costi elevati a inserzionisti importanti.

Battelle è interessato all’applicazione della ricerca a mercati non sfruttati: nel caso di Google,  l’enorme quantità di dati messa a disposizione sui quali effettuare ricerche ha permesso, a suo dire, lo sfruttamento commerciale delle “code lunghe”. Nel contesto dell’e-commerce le code lunghe hanno tre implicazioni. In primo luogo, attraverso Internet i prodotti con poca domanda possono, collettivamente, creare un mercato superiore a quello del piccolo gruppo degli articoli assai venduti. In secondo luogo, Internet dà vita a una proliferazione di venditori, proprio come favorisce una proliferazione di mercati (è il caso del sistema di aste online di eBay). Infine, grazie alla ricerca, diviene possibile un passaggio dai mercati di massa a quelli di nicchia.

Quest’ultima tendenza si basa sulla formazione di gruppi spontanei, un fenomeno molto diffuso nelle Reti. Su Internet, anche i gruppi numericamente più rilevanti non sono masse omogenee di persone, ma variegate comunità di utenti uniti da una passione, un interesse o una finalità in comune. L’opposizione fra masse e nicchie non ha quindi grande rilevanza per l’individuazione di segmenti di mercato utili. A livello commerciale questo provoca la nascita di siti che propongono e-commerce su prodotti legati a tipologie molto specifiche di utenti, che al di fuori della distribuzione on-line non costituiscono in alcun modo un mercato interessante: ad esempio, magliette con loghi per smanettoni, orologi che segnano l’ora in binario, computer luminosi e altri oggetti dedicati ai tecnofili. L’ampiezza dell’offerta ripagherà la scarsità della domanda, ripartita su un numero elevatissimo di prodotti altamente personalizzati.

In un simile scenario, è possibile, come evidenzia il puntuale articolo di Charles H. Ferguson[6], che Google e Microsoft combatteranno per il controllo della catalogazione, della ricerca e dell’estrazione di tutte le informazioni, su ogni genere di dispositivo digitale. Microsoft sta investendo parecchio sui servizi web. Nel novembre del 2004 ha lanciato una versione beta (sperimentale) di un motore di ricerca progettato per rispondere alle domande poste in linguaggio corrente e per fornire risultati personalizzati in base alla localizzazione geografica dell’utente[7]; nel febbraio 2005 il motore, MSN search, è stato migliorato. Con MSN search è possibile anche cercare dentro Encarta, l’enciclopedia multimediale della Microsoft; al momento però la consultazione è limitata a due ore e, durante la navigazione, un contaminuti aggiorna sul tempo rimasto. Quindi il gigante Microsoft ha deciso di sviluppare un proprio sistema per le ricerche sul Web e sui personal computer senza passare da Google, che ormai da alcuni anni è l’asso pigliatutto della ricerca (solo Yahoo! può vantare un’influenza paragonabile).

Nell’insieme, i mercati legati all’economia della ricerca sembra siano molto più vasti dell’attuale mercato dei servizi di ricerca. Microsoft è in ritardo, certo, ma potrebbe attuare strategie feroci e inarrivabili per Google: ad esempio, potrebbe investire in perdita e fornire accesso gratuito al suo motore di ricerca, dopo averlo integrato nel browser Internet Explorer; oppure vendere pubblicità sottocosto agli inserzionisti per tagliare la liquidità del concorrente. Nel frattempo, il prossimo sistema operativo sviluppato a Redmond, Windows Vista, dovrebbe offrire strumenti di ricerca innovativi. Del resto, Microsoft era in forte ritardo su Netscape (il primo browser scaricabile gratuitamente dalla Rete) nella battaglia per il dominio sui browser, eppure Explorer l’ha spuntata, e non certo perché fosse il software migliore. Se Microsoft ha dalla sua una lunga esperienza, una posizione di predominio sul mercato e un potere finanziario enorme, anche Google ha delle buone carte da giocare. È l’incarnazione della giovane azienda rampante, si è costruita una fama di impegno nella ricerca e dedizione per l’eccellenza tecnica, predica il culto della velocità nel soddisfare le richieste degli utenti con interfacce scarne ed efficaci: si è imposta perché tecnicamente migliore degli altri motori di ricerca. Nello scontro per il controllo del web, Google sembrerebbe leggermente avvantaggiato; tuttavia, non si può dimenticare che l’estensione delle attività di Microsoft non ha paragoni, non si limita al web e copre anzi l’intera gamma dell’IT, dagli strumenti con Windows o MS Office, ai contenuti con Encarta, alla ricerca di alto livello con piattaforme come dotNet, ecc. Vista la posta in gioco – il dominio dell’accesso a qualsiasi informazione digitale, e i profitti che ne deriverebbero – una convivenza pacifica sembra alquanto improbabile. Per ora Google ha rimandato lo scontro, ma non potrà tardare a lungo.

La guerra degli standard

Continuiamo a seguire Ferguson nel suo ragionamento: lo scenario che si apre è quello di una guerra di standard. Al momento ci sono tre attori coinvolti: Google, Yahoo! e Microsoft. L’industria della ricerca, come risulta anche dall’analisi si Battelle, è in forte crescita. Le tecnologie emergenti o in via di consolidamento, come ad esempio lo streaming audio e video attraverso la banda larga, il VoIP (telefonia via internet: si pensi a Skype, e all’omologo servizio di Google, GTalk) e la messaggistica istantanea generano enormi quantità e tipologie di dati che ancora attendono di essere indicizzati, resi disponibili per l’accesso da tutta una varietà di nuovi dispositivi elettronici (dai palmari ai cellulari e lettori di documenti audio-video di nuova generazione, ai navigatori satellitari, ecc.), incrociati fra loro per soddisfare le richieste degli utenti, e in ultima analisi sfruttati per pubblicità pervasive di ogni tipo. Per poter cooperare reciprocamente e con molti altri sistemi saranno necessari nuovi standard, difficilmente introducibili in maniera indolore.

Le guerre tra gli standard avvengono perché il mercato della tecnologia dell’informazione ha bisogno di linguaggi comuni per poter gestire l’aumento di complessità. Il valore dell’informazione risiede nella sua diffusione; ma diffondere e scambiare testi è più semplice che diffondere e scambiare audio, o addirittura video: una maggiore quantità di dati richiede reti di comunicazione più potenti e cambiamenti nelle modalità di gestire le informazioni. Storicamente, il controllo proprietario su un importante standard tecnologico ha sempre creato enormi ricchezze[8]. A volte, come nel caso del web, l’adozione di uno standard aperto e non proprietario, come è il protocollo HTTP, conduce a una situazione vantaggiosa per tutti. Spesso però non si affermano le tecnologie “migliori”, ma “è più importante poter contare su di una strategia efficace. I vincitori tendono tuttavia a essere connotati da alcune caratteristiche importanti. Di solito vendono piattaforme universali, indipendenti dall’hardware, come i sistemi operativi Microsoft, invece che soluzioni hardware e software fortemente integrate, come i sistemi Apple e Sun. Le architetture vincenti sono proprietarie e difficili da imitare, ma sono anche estremamente «aperte»: mettono cioè a disposizione interfacce pubblicamente accessibili per lo sviluppo da parte di programmatori indipendenti e utenti finali. In questo modo l’architettura può raggiungere tutti i mercati e creare un punto di aggancio e di blocco: in altre parole, spinge gli utenti verso quella specifica architettura, rendendo quasi impossibile il passaggio a un sistema concorrente, se non con grosse difficoltà e spese.”[9] Si impone uno standard chiuso per sfruttare una situazione di monopolio.

Un esempio che rende lampante la lotta per l’egemonia sugli standard è la sfida già accennata fra Gtalk e Skype. Al momento Skype ha conquistato una posizione di monopolio nella gestione del VoIP per il mercato domestico; ma è possibile che non siano stati valutati attentamente i tempi di assimilazione delle tecnologie aperte all’interno delle comunità di sviluppo. Fino a poco tempo fa, Skype era l’unica soluzione realmente funzionante per chiunque volesse telefonare via internet pur senza avere alcuna competenza tecnica; ma lentamente le cose stanno cambiando. Le tecnologie proprietarie di Skype potrebbero essere surclassate da Gtalk, totalmente basato su tecnologie libere (in particolare sul protocollo di comunicazione “jabber”), con librerie di sviluppo rilasciate sotto licenze copyleft, che favoriscono l’afflusso di energie nel progetto perché stimolano i programmatori a potenziare la rete VoIP di Google. In questo caso la scelta dell’Open Source potrebbe rivelarsi vincente per scalzare il predominio di Skype, la quale naturalmente potrebbe decidere di rilasciare pubblicamente i propri codici per mantenere la situazione invariata. Scegliere di adottare tecnologie e piattaforme proprietarie, che chiudono l’accesso (ma rilasciando magari delle interfacce pubbliche di sviluppo), oppure aperte, è una parte fondamentale della strategia per il controllo del web e dell’economia della ricerca.

L’accesso al mercato della ricerca è già stato bloccato (in gergo economico “lock-in”). Infatti, è impensabile che un’azienda start-up possa competere ora con Google o Yahoo! per l’indicizzazione di miliardi di pagine web: l’investimento per le macchine necessarie sarebbe proibitivo, anche se si disponesse di un algoritmo migliore per il proprio spider. Tuttavia molti aspetti collaterali, e soprattutto l’interfaccia fra i vari sistemi di ricerca, lasciano ampi spazi a possibili innovazioni “critiche” a basso costo. È il caso delle librerie informatiche, piccole porzioni di software che consentono il collegamento fra sistemi eterogenei, ponti di traduzione da un sistema all’altro, da un linguaggio all’altro, da un motore di ricerca all’altro; le quali, insieme alle metodologie di integrazione fra dispositivi diversi e di condivisione di informazioni e risultati di ricerca, potrebbero essere sviluppati da piccoli ricercatori indipendenti, invece che dalle grandi aziende coinvolte[10]. Approfondiremo successivamente questi aspetti legati alle interfacce e alle librerie.

Al momento, è importante sottolineare che nessuno degli attori coinvolti ha una posizione di assoluto predominio, e questo è naturalmente un bene per tutti: immaginate cosa significherebbe un monopolio totale del mercato della ricerca ottenuto da un soggetto privato qualsiasi attraverso l’imposizione de facto di uno standard. Le prime ovvie considerazioni sarebbero sulla privacy: di chi sono i dati che vengono indicizzati e sui quali si effettuano ricerche e si generano profitti astronomici? Inoltre, poiché già oggi digitando semplicemente il nome di una persona su Google si accede a una mole impressionante di dati, in un futuro non lontano in cui la quantità e la qualità delle informazioni, e soprattutto la possibilità di effettuare ricerche aggregate su dati eterogenei, migliorasse drasticamente, il controllo sugli individui potrebbe diventare infinitamente più soffocante e totale, incrociando dati sensibili, schede mediche, conversazioni telefoniche, email, immagini, video, blog e opinioni, addirittura informazioni sul DNA. Google potrebbe essere il punto d’accesso privilegiato al panottico[11] digitale: vediamo allora quali sono le sue sue armi migliori in questa vera e propria guerra per il controllo delle reti.

Arma N 1: GooglePlex, il capitalismo morbido

L’agiografia corrente di Google narra con delizia l’impressionante crescita che ha portato Brin e Page dalla stanzetta di Stanford al garage di Menlo Park, California, che un amico aveva affittato alla neonata società Google Inc., all’ufficio sulla University Avenue di Palo Alto, fino al trasloco al Googleplex, gli odierni uffici a Mountain View, California. Tra il 1998 e il 2000 il duo espande la propria cultura universitaria, sviluppando una cultura aziendale fatta di innovazione, di creatività e di sacrificio. La dedizione universitaria per la ricerca applicata al business: ecco la chiave del successo. Googleplex attirò fin dall’inizio schiere di collaboratori: venne ricreata l’atmosfera del campus universitario americano, dove studio, impegno, sport, svago formano un tutt’uno: se un ambiente ricco di comfort e rilassato favorisce la creatività degli studenti, evidentemente poteva favorire anche la produttività dei lavoratori. Lo spirito accademico della confraternita, dell’élite universitaria che lavora alacremente per ottenere sempre il meglio, spira dai racconti su Googleplex: pare che intere sezioni del parcheggio venissero transennate due volte la settimana per far spazio alle partite di hockey su pattini; oggi più che mai negli uffici i gadget si sprecano, e su tutte le lampade-lava con i fluidi colorati; l’informalità viene eletta a sistema, con Larry e Sergey che dirigevano le riunioni settimanali, insieme a tutte le decine di impiegati, chiamandole TGIF (Thank God It’s Friday – Grazie a Dio È Venerdì) nell’open space tra le scrivanie.

Di certo, una simile atmosfera informale incoraggiò lo spirito di gruppo e accelerò lo scambio d’idee. Googleplex sembra quasi essere il luogo per esprimere le proprie passioni di ricerca, invece che un luogo di lavoro; sicuramente, non è un luogo di lavoro qualsiasi, nonostante le dimensioni ormai enormi. Eppure la dimensione organizzativa stile “campus”, negli USA, è diffusa da almeno trent’anni: Microsoft e Apple, tanto per fare due esempi, da sempre hanno adottato un approccio di questo tipo. La mitologia di Silicon Valley è ricolma di storie sulla creatività al primo posto, sull’importanza della cooperazione fra i collaboratori: in sostanza, sulla necessità di avere lavoratori felici di lavorare e di considerare gli obiettivi aziendali al pari di propri obiettivi vitali, invece che lavoratori frustrati, schiacciati da gerarchie soffocanti, legati a orari di lavoro fissi, a regole rigide, ad ambienti opprimenti.

Forse la novità di Googleplex risiede nell’aver promosso consapevolmente, fin dall’inizio, l’immagine di sé come luogo “diverso”, “nuovo”, “per le menti migliori”. Entrare al GooglePlex è impossibile se non si conosce qualcuno all’interno. Dentro poi è persino vietato fare fotografie, almeno in teoria. Come per difendersi dal mondo esterno, popolato da feroci squali della finanza e malvagi predatori dell’IT che vogliono solo sfruttare il talento dei Google-boys.

Tutti vogliono lavorare a Googleplex. Un elenco ufficioso delle amenità che nasconde è d’obbligo: palestre aziendali, piscina, cibo gratis nei 4 ristoranti (di cui uno vegetariano), drink e snack gratis ovunque (basta con la schiavitù delle macchinette a pagamento! Google paga tutto!); campi da pallavolo, basket e spazi all’aria aperta per fare sport, monopattini a motore per spostarsi tra i vari edifici del campus-azienda. Ma queste sono inezie, rispetto all’asilo nido, all’asilo e alle scuole elementari aziendali per i bimbi dei dipendenti, completamente gratuiti, o allo studio dentistico, ovvero un camion trasformato in studio dentistico mobile: in un Paese come gli USA, in cui l’istruzione e la sanità sono un lusso per pochi, si tratta di opportunità ancora più incredibili.

Le postazioni di lavoro poi sono spettacolari, il sogno di ogni fanatico delle tecnologie digitali: monitor standard da LCD 21’’, schermi al plasma ovunque, giochi e giocattoli (modelli a grandezza naturale dei personaggi di Star Wars, gadget tecnologici di qualsiasi tipo). Onnipresenti, le lampade lava dai colori fluorescenti (lavalamp).

Googleplex è un luogo da sogno, immerso nel verde, dove gli orari di lavoro sono flessibili, dove tutto sembra possibile. In breve, Googleplex diffonde la filosofia di Google, lo stile di vita di Google: c’è naturalmente un negozio dove acquistare tutti i gadgets aziendali che si possono immaginare, raggiungibile online su un sito dedicato; la maggior parte sono veri e propri inni all’inutilità e al superfluo, come ogni gadget che si rispetti, ma tutti di sicuro effetto per rendere il senso di appartenenza all’azienda una ragione di orgoglio da rivendicare. La maglietta e il cappellino con il logo dell’azienda per cementare lo spirito di gruppo sono davvero il passato: il presente del condizionamento morbido è Googleplex.

Del resto, non solo Google, ma anche aziende come Apple o Yahoo! offrono ormai da tempo un vero e proprio catalogo di oggetti di consumo, che vanno da linee complete di vestiario a ogni sorta di accessori high-tech, lettori MP3 e chiavi USB, fino agli oggetti d’arredamento, tutti opportunamente contrassegnati da marchi, loghi, motti aziendali. Il negozio di Google, assai versatile, offre le tutine per i neonati, ma anche Google Mini, il sistema aziendale per indicizzare “come Google” tutti i propri materiali.

Googleplex è l’incarnazione del capitalismo dell’abbondanza nell’era dell’informazionalismo[12]: tutte le informazioni del mondo offerte a tutti gratuitamente. Non è più tempo di scarsità: l’abbondanza e la disponibilità dei beni (in questo caso delle informazioni) è totale. Non dimentichiamo però che in ultima analisi la fonte di quest’abbondanza è praticamente solo la pubblicità fatta prevalentemente con link testuali. Tutto il resto, è free, libero. E non tutto funziona alla perfezione[13].

Due fra i più influenti personaggi di questo capitalismo dell’abbondanza sono Mikie Moritz[14], gallese, che oltre a Google ha finanziato anche Yahoo; e John Doerr[15], che ha avuto partecipazioni importanti anche in Sun e in Netscape.

Arma 2: perfezionare la strategia dell’accumulo

Dopo una visita a Googleplex diventa più chiara la ragione della fuga di cervelli verso Google di cui si parlava in apertura di capitolo. Per un operaio dell’IT, o sarebbe meglio dire bracciante dell’IT, lavorare a Googleplex rappresenta un sogno. In questo settore sono sempre più numerosi i braccianti sfruttati; una figura professionale esemplificativa è quella del coder indipendente che sviluppa progetti personali, magari pubblicandoli su Sourceforge.net o Slashdot.org, e offre la propria competenza sul mercato senza avere alcun tipo di protezione sindacale, contratto di categoria o simili, ormai relitti preistorici nella nostra epoca della flessibilità totale. A Googleplex  potrà addirittura dedicare l’ormai famoso 20% del tempo lavorativo ai propri progetti, pagato e incoraggiato a far sempre meglio.

Tra partite di hockey e pallavolo, cani che gironzolano per il campus/azienda e nei corridoi, riunioni attorno a un tavolo da ping pong, certamente è difficile annoiarsi. Poiché non è facile reclutare nuovi collaboratori che siano in grado addirittura di migliorare questo genere di atmosfera, Google si è distinta per le sue trovate ingegnose in tema di assunzioni. La più curiosa è forse il test lanciato nel luglio 2004: in alcune stazioni della metropolitana della cittadina di Cambridge, nello stato del Massachussets (USA), e lungo l’autostrada 101 in California,  sono apparsi enormi cartelli bianche con la scritta:

{first 10 digit prime in consecutive digits of e}.com

ovvero:

{primo numero primo di 10 cifre consecutive in e}.com

Il logaritmo naturale richiesto è il numero 7427466391; all’indirizzo http://www.7427466391.com/ indicato dal cartellone ci ritroviamo su un indirizzo IP di Google che ci chiede di completare una sequenza di numeri; trovato il numero 5966290435, si seguono le istruzioni, usandolo come password per entrare in una sezione del sito http://www.linux.org (passaggio niente affatto scontato) e di qui veniamo rimbalzati ancora su Google, sul sito http://www.google.com/labjobs/ dove ci chiedono di inviare il nostro curriculum: se siamo riusciti a risolvere gli enigmi, potremmo essere un buon acquisto per Google.

Ma Google non attira solo i migliori tecnici, hacker e smanettoni geniali: ben presto anche i manager più quotati del mondo dell’IT si accorgono delle sue potenzialità e fanno a gara per entrare a farne parte.

La strategia dell’accumulo di dati su cui fare ricerca, e di macchine in rete per contenere una copia dei dati, procede di pari passo all’accumulo di cervelli. Macchine significanti, macchine elettroniche, macchine biologiche vengono accumulate a Googleplex, per dar vita a uno stile di vita, anzi a una specie di religione dell’eccellenza, incarnata da un evangelizzatore.

Colui che incarna al meglio lo stile dell’azienda, il cosiddetto “evangelist” di Google, in mezzo a tanti giovani, è un grande vecchio della Rete, Vinton G. Cerf, inventore insieme a Robert Kahn del protocollo TCP/IP. Le circostanze sono degne di una piccola parentesi: nel febbraio 2005 Google confermava che l’ICANN, l’organismo che supervisiona il sistema dei nomi e dei domini Internet, aveva dato il via libera affinché l’azienda di Mountain View potesse entrare nel business della registrazione dei domini. Nel settembre 2005 Google annuncia che Vinton Cerf è diventato “vicepresidente ed Evangelizzatore Capo di Internet per Google. Il suo compito è quello di individuare nuove tecnologie ed applicazioni strategiche per l’azienda su Internet e su altre piattaforme.”[16]. Fino a quel momento, tra le altre cariche, Cerf sedeva nel consiglio di amministrazione dell’ICANN. A differenza dell’acquisto di Erich Schmitd come Amministratore Delegato, e di altri top manager strappati ai concorrenti, questa è senza dubbio un’operazione completamente di immagine (difficile pensare che Cerf lavori veramente a Googleplex, per quanto divertente possa essere...).

Arma 3: l’immagine è tutto, ma un po’ di “filosofia” non guasta

L’immagine di Google non è solo il sito e l’interfaccia[17] che hanno riscosso tanto successo per la loro semplicità e velocità; non è solo Googleplex, il mondo dorato dei prodigi tecnologici; non è solo “essere buoni” e far soldi lo stesso, coniugando strategie commerciali spregiudicate alle strizzate l’occhio alla cultura accademica e alle comunità Free Software e Open Source, con finanziamenti e iniziative a loro dedicate.

L’immagine è anche e soprattutto la “filosofia” dell’azienda, la spiegazione chiara e lampante, in pillole, del Google-pensiero. Non si tratta precisamente di indagini svolte per amore del sapere e della chiarezza, perciò forse il termine filosofia è esagerato; in ogni caso, on-line si possono trovare dieci punti, i dieci comandamenti del buon Google. Si inizia con un cappello introduttivo, che enuncia lo stile: “Mai accontentarsi del meglio”; infatti, come afferma Larry Page, l’obiettivo ultimo è “Il motore di ricerca perfetto”, che “dovrebbe capire esattamente la richiesta dell’utente e restituire esattamente ciò che egli desidera”. Quindi Google non vuole essere per molti: vuole essere per tutti, soddisfare i desideri di tutti, portare la felicità nel mondo. Per farlo, si dedica con tenacia all’innovazione e alla ricerca, seguendo quelle che definisce le sue “Dieci verità”:

1. Attenzione all’utente: tutto il resto viene dopo. La crescita di Google è stata frutto del passaparola, che ha attirato utenti estasiati dalle sue prestazioni, non di aggressive campagne pubblicitarie. La pubblicità non deve essere invasiva, ma solo utile all’utente.

2. È meglio dedicarsi veramente bene a una sola cosa.

“Google si dedica alla ricerca. Con uno dei gruppi di ricerca tra i più grandi al mondo dedicato esclusivamente alla risoluzione dei problemi della ricerca, siamo consapevoli di ciò che facciamo bene e di come possiamo farlo meglio.”. Abbiamo visto che Googleplex si configura appunto come un centro di ricerca universitario. I nuovi servizi aggiuntivi rispetto al semplice motore di ricerca sono visti come opportunità offerte agli utenti per orientarsi e reperire le informazioni che desiderano senza perdersi in masse sempre più enormi di dati.

3. Rapidità è meglio di lentezza.

“Google crede nella gratificazione immediata. L’utente vuole delle risposte e le vuole subito. Chi siamo noi per non essere d’accordo? Google è probabilmente l’unica società al mondo il cui obiettivo dichiarato è fare in modo che i propri utenti abbandonino il sito Google al più presto.”. Due sono le principali intuizioni e realizzazioni che hanno consentito a Google di ottenere “velocità”: la messa a punto e il perfezionamento continuo dell’algoritmo PageRank, che indicizza senza posa le reti; l’uso di piattaforme modulari fortemente scalabili collegate fra loro (cluster). Sulla velocità come panacea, tuttavia, sarebbe opportuno riflettere più approfonditamente: a volte, anche nell’ambito delle nuove tecnologie, la lentezza è una virtù[18].

4. La democrazia sul Web funziona.

“Il successo di Google si basa sui milioni di individui che pubblicano siti Web, per determinare quali altri siti offrono contenuti validi.” Sappiamo già che Google usa PageRank per valutare i siti collegati a una pagina Web e assegnare loro un valore, basato in parte sui siti ad essi collegati. L’immagine di questa democrazia elettronica è idilliaca: il risultato del ranking di Google sarebbe un “indice di gradimento popolare” basato su un algoritmo/legge elettorale che consentirebbe agli utenti/cittadini della rete di esprimere le proprie preferenze/voti attraverso i link offerti e accettati da altre pagine, e trovarle puntualmente espresse nel posizionamento dei siti web votati. L’accostamento link/voto è quantomeno forzato e semplicistico, anche perché vengono introdotti continuamente “correttivi” per calcolare il ranking, “pesando” in maniera diversa i link/voti. Di certo il link/”voto” di un sito porno conterà meno del link/”voto” di un sito universitario. Eppure è discutibile che la cultura accademica sia più popolare della cultura pornografica... Di sicuro, con la crescita delle informazioni, questa “democrazia” è in continua espansione.

5. Non occorre essere alla propria scrivania per avere bisogno di informazioni.

“La società attuale è sempre più mobile e meno disposta ad essere vincolata a un luogo fisso. O tramite i PDA, i telefoni wireless o le loro automobili, gli utenti desiderano che le informazioni vengano verso di loro.”. La flessibilità dei tempi e degli spazi è un obiettivo importante: la convergenza dei dispositivi elettronici (TV, radio, telefono, Internet...) in dispositivi mobili miniaturizzati è un’opportunità irrinunciabile per il maggior fornitore mondiale di soluzioni di ricerca. La penetrazione in questo mercato del futuro è strategica, l’abbiamo visto discutendo della “guerra tra gli standard”: tanto più per Google, che non produce dispositivi elettronici sui quali proporre/imporre i propri software (Microsoft, Apple), ma interfacce di ricerca. Ogni nuovo dispositivo è un territorio da conquistare.

6. È possibile guadagnare senza fare del male a nessuno.

“Google è un’azienda. Le entrate generate dalla società derivano dall’offerta alle aziende della sua tecnologia di ricerca e dalla vendita di pubblicità visualizzata su Google e su altri siti Web.”. Ma le pubblicità sono testuali e poco invasive, i collegamenti sponsorizzati sono pertinenti alle ricerche fatte (AdWords); e gli utenti possono diventare inserzionisti in maniera semplice e self-service; e addirittura, se è un gestore di siti web, sfruttare la Rete di Google tramite AdSense, pubblicando annunci pertinenti con il contenuto dei propri siti. “Non essere cattivo”, “Non fare del male”, significa anche “non fare agli altri la pubblicità che non hanno fatto a te”, e naturalmente garantire che il PageRank non è oggetto di vendita. La fiducia degli utenti nella correttezza dei risultati è la principale forza di Google, e non può essere persa per guadagni a breve termine. Viene sfruttata per generare introiti indiretti, di secondo livello (generati dalla pubblicità).

7. Vi sono sempre più informazioni di quanto si immagini.

“Dopo aver indicizzato più pagine HTML su Internet di qualsiasi altro servizio di ricerca, i tecnici Google hanno rivolto l’attenzione alle informazioni non immediatamente accessibili.”. Sì, Google accumula basi di dati eterogenee: immagini, messaggi dei newsgroup (Usenet), numeri di telefono e indirizzi, informazioni finanziarie. Per essere il principale mediatore di informazioni al mondo è necessario non porre limiti all’accumulo.

8. La necessità di informazioni oltrepassa ogni confine.

“Nonostante la sede centrale di Google sia in California, abbiamo uffici in tutto il mondo e la nostra missione è facilitare l’accesso alle informazioni alle persone di tutto il mondo.”. Cultura americana, strettamente accademica, per tutti. Pensare in grande sempre e comunque: indicizzare tutte le informazioni, fornire accesso a tutto il mondo. Le traduzioni sono parte essenziale dell’universalismo di Google: dal coreano al gergo hacker al klingoniano di Star Trek, dall’hindy allo xhosa sudafricano fino al pig latin (ovvero l’alfabeto farfallino americano), dallo zulu all’interlingua e al Bork bork bork! (una specie di finto-russo molvano...) tutti devono poter accedere. Oltre cento lingue d’interfaccia. Domini locali di oltre cento stati. Lodevole, ma un po’ accentratore... operazione forse politicamente corretta e formalmente rispettosa delle minoranze, ma in realtà si tratta di un super-layer, un livello superiore, un’unica interfaccia che appiattisce, rende omogenee le differenze e diffonde lo stile di Mountain View.

9. È possibile essere seri anche senza giacca e cravatta.

“I fondatori di Google hanno spesso dichiarato che la società è “seria” solo per quanto concerne la ricerca. Essi hanno costruito un’azienda basata sull’idea che il lavoro deve essere una sfida e che tale sfida deve essere divertente.”. In questo comandamento si compendia l’organizzazione di Googleplex come un campus universitario per massimizzare i rendimenti: esplicitamente, si afferma che “L’enfasi è sui risultati conseguiti dal team e sull’orgoglio dei risultati individuali che contribuiscono al successo globale della società”, e che “Questo ambiente estremamente comunicativo favorisce una produttività e un cameratismo alimentati dalla consapevolezza che milioni di persone confidano sui risultati di Google. Date gli strumenti giusti a un gruppo di persone che amano fare la differenza e loro la faranno”. Forse questo è il modo migliore per sfruttare i creativi, rendendoli contemporaneamente entusiasti sostenitori della “Esperienza Google”.

10. Eccellere non basta.

“Dare sempre di più di quanto ci si aspetta. Google non accetta l’idea che essere i migliori sia l’obiettivo finale, ma ritiene che debba essere il punto di partenza. Tramite innovazione e iterazione, Google si dedica a migliorare qualcosa che già funziona bene per ottenere risultati inaspettati.”. Evidentemente, per soddisfare velocemente, sempre meglio, i desideri di tutti gli utenti del mondo, è necessario rimandare un po’, sempre un po’ più in là, la soddisfazione dei propri desideri. Desiderare di desiderare di essere i migliori. In questo contesto, arrivare secondi è peggio che non esistere. Per quanto ci riguarda, slogan per slogan, preferiamo “Fare schifo, in una società che obbliga all’eccellenza, è un preciso dovere morale”[19].

Arma 4: Google e l’Open Source

L’arma forse più complessa di Google è la sua strategia di collaborazione-sfruttamento del mondo Open Source. L’iniziativa Google Code (marzo 2005) è un omaggio alla comunità Open Source, di cui i fondatori di Google si dicono “amici e riconoscenti”. Il motore più usato del Web spiega che lo scopo di Google Code non è quello di promuovere lo sviluppo di applicazioni che utilizzino le proprie API (Application Programming Interface), per cui esiste già un sito dedicato, ma quello di mettere a disposizione di tutti gli sviluppatori Open Source strumenti di pubblica utilità. I 4 progetti inizialmente pubblicati su Google Code nascono attorno a programmi creati dagli stessi sviluppatori della società per velocizzare la creazione, l’ottimizzazione o il debugging del codice. I progetti linkati su Google Code sono ospitati anche su SourceForge.net e sono distribuiti sotto licenza BSD 2.0 (il loro codice può essere utilizzato indistintamente all’interno di altre applicazioni Open Source o proprietarie). Inoltre Google promette fin da subito di mettere a disposizione della comunità Open Source diversi altri software, in buona parte frutto di quel 20% di tempo che gli sviluppatori alle dipendenze della società sono incoraggiati a dedicare a progetti personali.

Non a caso segue un progetto interamente dedicato al reclutamento di sviluppatori Open Source, con la “Summer of Code”, una vera e propria gara con in palio 4500 dollari. Poi è il turno di “Google Earth” e infine, come ogni potenza giunta a rappresentare uno stile di vita, Google presenta il sogno: “moon.google.com”, Google sulla luna!

“In onore del primo sbarco dell’uomo sulla Luna, avvenuto il 20 luglio del 1969, abbiamo aggiunto alcune immagini NASA all’interfaccia di Google Maps per consentire a tutti di visitare il nostro vicino celestiale. Buona navigazione lunare”.

I movimenti di Google, “pseudo-monopolistici” nei metodi e nelle prospettive, hanno avuto una immediata ricaduta sulla concorrenza: oggi Google si sta trasformando in un gigante che occupa tutti gli spazi di mercato; sempre nuovi servizi soffocano le società hi-tech più piccole, che faticano ad arruolare ingegneri e tecnici e rischiano di vedere imitati i propri nuovi prodotti.

Il lancio ininterrotto di nuovi servizi e il finanziamento in pratica dall’interno a potenziali spin-off dei dipendenti rende di fatto il mercato bloccato in termini di innovazione tecnologica. Chi infatti finanzierebbe oggi un progetto web, con la possibilità che da lì a qualche giorno sia proprio Google a lanciarlo?

Google ha saputo rappresentare, agli occhi degli osservatori, ma anche dei semplici utilizzatori di Internet, una sorta di paladino del progresso: a partire dal motore di ricerca, concepito per essere compreso rapidamente e con semplicità dagli utenti, si sono moltiplicate le proposte di servizi e idee.

Con l’opzione Open Source l’economia relazionale messa in atto da Google diventa una “visione del mondo”, recepita addirittura come uno sviluppo sostenibile, un capitalismo buono che diffonde l’abbondanza, una soluzione economicamente “etica” alle ricerche degli individui.

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